Увеличение фот за счет дифференцированного фонда. Анализ использования фонда оплаты труда

Расчеты с персоналом по зарплате осуществляются за счет собственных средств предприятия. Точные размеры и виды вознаграждений устанавливаются в трудовых договорах с сотрудниками и ЛНА организации. Основу доходов, как правило, составляет заработная плата. Из этой статьи вы узнаете, как происходит планирование и формирование ФОТ (фонда оплаты труда).

Все организации самостоятельно планируют фонд оплаты труда персонала. При этом разрабатывается система оплаты труда, включая стимулирующие, мотивационные и поощрительные выплаты. Основная цель планирования – это, во-первых, повышение производительности труда. А, во-вторых, создание справедливых принципов расчетов, то есть в зависимости от вклада каждого работника в развитие бизнеса.

Затраты организации по оплате труда состоят из ФОТ и дополнительных выплат. Общая величина начисленных видов вознаграждений работникам образует ФЗП (фонд заработной платы). Какие именно выплаты относятся к основным, а какие – к дополнительным, можно утвердить в ЛНА.

Из чего состоит планирование ФОТ

Процедура осуществляется на основании данных о численности (списочной и среднесписочной) персонала; о результатах производства и других направлений хоздеятельности; расценках и тарифах; нормативах. В ходе расчетов следует учитывать действующую в компании СОТ, законодательные требования. Фактическое время занятости устанавливается по каждому сотруднику согласно сведениям кадрового учета.

Планирование ФОТ включает в себя этапы:

• Разработка системы оплаты труда, поощрения и мотивации персонала.
• Планирование общего ФЗП и ФОТ предприятия, а также отдельных подразделений.
• Расчет и планирование среднего размера зарплаты на заданный период.

Поскольку планирование обычно выполняется на будущий период (месяц, квартал или год), в расчетах используются плановые показатели численности персонала и заработка. Наиболее распространены следующие методы:

• По достигнутому базовому ФОТ – расчеты ведутся из базового ФОТ, скорректированного на показатель роста производства. Сокращение или увеличение численности учитывается из среднего заработка.
• По данным средней зарплаты – ФОТ определяется по планируемой численности и среднему заработка сотрудника.
• По нормативным данным – бывает уровневым (по объему производства и планового норматива заработка) или приростным (по приросту заработка на каждый 1 % увеличения производства).
• Метод прямого счета или поэлементный – ФОТ рассчитывается по элементам, то есть категориям работников.

Формирование фонда оплаты труда – формула

При формировании величины ФОТ руководителям нужно учитывать не только, какая сумма пойдет на зарплату и другие виды вознаграждений, но и сколько налогов придется заплатить. Общая ставка зарплатных налогов составляет 30,2 %, из которых:

• 22 – платится в части ОПС.
• 2,9 – в части ОСС ВНиМ.
• 5,1 – в части ОМС.
• 0,2 – минимальный тариф травматизма.

Формула ФОТ будет зависеть от особенностей деятельности организации и рабочей СОТ. Рассчитать фонд оплаты труда можно так:

ФОТ = Основная зарплата (по окладам, тарифным ставкам, сдельным или повременным расценкам) + Пособия по нетрудоспособности + Командировочные + Отпускные + Доплаты за трудовые условия + Надбавки за вклад в результаты труда + Премиальные выплаты + Компенсации + Дивиденды.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

Фонд оплаты труда включает в себя расходы, связанные с выплатой зарплат. Это одно из ключевых направлений расходования средств компании. Поэтому состояние фонда должно постоянно находиться в поле зрения руководства. Анализ расходования позволит оперативно выявлять проблемы, устранять их, оптимизировать все процессы.

Что собой представляет фонд оплаты труда

Фонд оплаты труда – это совокупность средств, истраченных на выплату зарплат, премий, надбавок, доплат, отпускных, компенсационных переводов. Фонд включает в себя и средства, которые только планируются к трате.

Анализ расходов необходим для установления их структуры, пропорционального соотношения. К примеру, соотношения с показателем эффективности труда. На основании исследований можно выявить ожидаемые тенденции, построить эффективную систему оплаты труда.

Задачи анализа фонда оплаты труда

Анализ ФОТ предполагает следующие цели и задачи:

• Выявление соотношения между текущим показателем фонда и прошлыми/плановыми показателями.
• Установление отклонений и определение причин их возникновения.
• Установление соотношения динамики роста продуктивности труда, роста производительности и размера фонда.
• Обнаружение резервов для выплат.
• Нахождение методов уменьшения расходов.
• Установление степени оправданности используемых форм и систем оплаты труда.
• Исследование динамики роста или уменьшения зарплат.
• Установление эффективности используемых схем премирования.
• Создание системы систематического контроля над мерой труда.
• Формирование путей для предупреждения отклонений от нормативных значений.

К СВЕДЕНИЮ! Анализ осуществляется на основании документации. К примеру, это может быть бухучет, статистическая отчетность и сведения из отдела кадров.

Кто занимается анализом фонда

Ответственность за анализ ФОТ может возлагаться на разных лиц. Если компания совсем небольшая, работой может заняться руководитель или главбух. Если это расширенное производство, деятельность может быть доверена этим сотрудникам:

• Экономисту.
• Аналитику.
• Специалисту по кадрам.

Контроль над деятельностью специалиста может быть доверен представителям бухгалтерского отдела.

Особенности определения ФОТ

Для определения размера фонда используются различные методы. Сначала необходимо установить фактический размер ФОТ. Для решения этой задачи можно использовать эти методы:

• Определение размера фонда за предыдущий период.
• Суммирование всех соответствующих показателей, которые содержатся в бухгалтерской отчетности.

Значения, которые включаются в ФОТ, оговорены в статье 255 НК РФ. В частности, это четыре составляющих:

• Плата за отработанное время.
• Плата за неотработанное время (к примеру, отпускные, плата за период вынужденных простоев).
• Единовременные выплаты (премии).
• Переводы на питание, жилье, профессиональные расходы (к примеру, бензин).

В ФОТ включаются надбавки за переработку, компенсация за вредные условия работы, стоимость товара, который был предоставлен в качестве натуральной платы. Расходы на зарплату учитываются на счете 70. Сальдо его фиксируется в журнале-ордере №10.

Как осуществляется анализ ФОТ

Анализ исполняется по нескольким направлениям. Основными являются горизонтальный и вертикальный анализ.

Горизонтальный анализ

Горизонтальный анализ обеспечивает отслеживание трат на зарплату в динамике. При этом производится сравнение данных за прошедший и текущий период. Если нужна более обширная информация, имеет смысл сравнить текущий период с несколькими предыдущими периодами. Подобный анализ служит этим целям:

• Установление факторов, влияющих на увеличение или снижение трат на выплату зарплат.
• Сравнение реальных трат и расходов, которые заложены в смету.

Последняя задача актуальна для бюджетных субъектов.

Вертикальный анализ

При вертикальном анализе устанавливается соотношение ФОТ с другими показателями. Процедура позволяет решить эти задачи:

• Расчет зарплаты на одного сотрудника.
• Определение выручки от реализации продукции и услуг на рубль трат на оплату труда.
• Установление прибыли на рубль расходов на оплату труда.

Что и с чем нужно соотнести? Все зависит от конкретной задачи. К примеру, можно разделить совокупность средств ФОТ на количество сотрудников. Вертикальный анализ проводится в рамках одного отчетного периода.

Как выполняется анализ имеющихся отклонений

Первая задача при анализе ФОТ – установление отклонений. Нужно это по следующим причинам:

• Обнаружение причин расхождения с составленным планом.
• Устранение всех факторов, которые влияют на возникновение отклонений.

Для установления отклонений требуется соотнести текущие показатели ФОТ с предыдущими. Для расчетов используется эта формула: АО = ФФОТ – ПФОТ.

• АО – абсолютный уровень отклонений.
• ФФОТ – фактический уровень ФОТ.
• ПФОТ – планируемое значение ФОТ.

Формула является универсальной, то есть она подходит и для всего юридического субъекта, и для подразделений. Для сопоставления зарплат и исполнения планов потребуется эта формула: ОО = ФФОТ – ПФОТ * К.

В формуле использованы эти значения:

• К – коэффициент выполнения плана.
• ФФОТ – фактический показатель фонда.
• ПФОТ – планируемое значение.

Такие расчеты позволят соотнести отклонение с производительностью труда по субъекту.

Анализ трат на зарплаты с точки зрения эффективности

Существует формула для определения эффективности трат на мотивацию специалистов. В частности, работодателю нужно соотнести темпы роста ФОТ с ростом производительности труда. Для установления нужного значения требуется сделать ряд вычислений. Рассмотрим все их.

Сначала определяется темп увеличения оклада: ИЗ = СЗФ/СЗП.

В формуле применяются эти значения:

• СЗФ – фактический средний показатель окладов.
• СЗП – планируемое значение усредненного оклада.

Вычисляем индекс прироста производительности: ИП = ВПФ/ВПП.

В формуле используются эти значения:

• ВПФ – действительная выработка по организации.
• ВПП – планируемый показателя выработки.

Высчитывается коэффициент опережения: К = ИП/ИЗ.

В формуле фигурируют эти показатели:

• ИП – индекс прироста производительности.
• ИЗ – темп увеличения оклада.

То есть в последней формуле используются значения, найденные в результате предыдущих расчетов. В результате получаем коэффициент. Его также требуется анализировать. Оптимальным можно считать положение, при котором коэффициент превышает единицу. Это свидетельствует о том, что производительность труда растет быстрее, чем заработная плата. Если же полученное значение меньше единицы, это свидетельствует о перерасходе фонда оплаты. Это обозначает эти негативные моменты:

• Нерациональное увеличение себестоимости продукции.
• Сокращение объема чистой прибыли.

В ситуации с низким коэффициентом требуется искать способы увеличения эффективности, уменьшать оклады сотрудникам, сокращать персонал.

Дополнительная информация

Для анализа ФОТ важно правильно провести расчеты на основании данных, содержащихся в документах. Но не менее важно верно проанализировать результаты расчетов. Рекомендуется регулярно проводить анализ для отслеживания динамики. Необходимо сравнивать коэффициенты за текущий и предыдущий период.

Понятия производительности и материального поощрения персонала тесно переплетаются в рамках каждой коммерческой структуры. С ростом производительности труда возникают реальные основания и возможности для увеличения его оплаты. С другой стороны, увеличение оклада сотрудника – наилучший способ мотивации, который ведет к росту эффективности его трудовой деятельности. Поэтому анализ фонда оплаты труда (ФОТ) имеет большое значение для понимания общей ситуации в компании.

Задача грамотного руководителя – систематически контролировать использование ФОТ, отслеживать тенденции и выявлять возможности сокращения расходов за счет повышения производительности или изменения системы мотивации.

Совокупность окладов всех сотрудников компании дает фонд оплаты труда, который становится значимой частью расходов предприятия. Доля ФОТ в общей совокупности затрат для организаций разных отраслей варьируется от 5 до 65%. Она влияет на конечную себестоимость товаров или услуг.

Анализ фонда заработной платы необходим для решения следующих проблем и вопросов:

• сопоставление реального значения ФОТ с прошлыми и плановыми значениями, исчисление отклонений и выявление их причин;
• сопоставление динамики роста эффективности труда и ФОТ;
• поиск имеющихся у компании резервов и способов снижения расходов или повышения эффективности.

Основные источники информации для экономиста или аналитика – сведения бухгалтерского учета, статистическая отчетность, данные отдела кадров.

Как проводится оценка отклонений?

Анализ заработной платы начинается с выявления отклонений фактического значения ФОТ от запланированного. Чтобы найти абсолютное отклонение, следует воспользоваться формулой:

АО = ФФОТ – ПФОТ, где

ФФОТ – реальный уровень фонда оплаты труда;

ПФОТ – его запланированное значение.

Формула применима для компании в целом, для отдельных департаментов или определенных категорий сотрудников.

Абсолютное отклонение характеризует только характер использования ФОТ и не соотносит его с производительностью труда по компании. Чтобы сопоставить заработные платы и выполнение планов, нужно использовать относительный показатель. Он исчисляется по формуле:

ОО = ФФОТ – ПФОТ* К, где

К – это коэффициент исполнения плана.

Анализ расходов на оплату труда с позиций эффективности

Чтобы понять, насколько эффективны расходы на мотивацию наемных сотрудников, необходимо сопоставить темпы увеличения ФОТ с динамикой роста производительности труда. Для этого используется такой алгоритм:

Вычисляется темп повышения окладов в компании

1. ИЗ = СЗФ/ СЗП, где
   • СЗФ – фактический средний уровень окладов на предприятии;
   • СЗП – планируемое значение среднего оклада.
2. Исчисляется индекс прироста производительности
   • ИП = ВПФ/ ВПП, где
   • ВПФ – фактическая выработка по компании;
   • ВПП – планируемое значение выработки
3. Определяется коэффициент опережения
   • К = ИП/ ИЗ

Оптимальной считается ситуация, когда производительность труда увеличивается быстрее, чем материальное поощрение сотрудников: К >1. Если все наоборот, можно говорить о перерасходе ФОТ. Себестоимость товаров неоправданно возрастает, чистая прибыль организации падает. Нужно изыскивать пути для повышения эффективности труда или снижать оклады по компании, сокращать персонал.

Чтобы провести анализ использования фонда заработной платы в динамике, можно использовать следующие показатели: выручка на рубль зарплаты или чистая прибыль на рубль зарплаты. Их увеличение свидетельствует о повышении эффективности использования трудовых ресурсов. ФОТ применяется правильно, и у компании есть все возможности для повышения рентабельности.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

В последнее время, общаясь с руководителями бизнесов, все чаще слышу о том, что основной целью их компаний является «повышение эффективности работы персонала».

В том числе непременно с сокращением расходов на содержание персонала и фонда оплаты труда. В свое время я услышала постановку такой задачи для себя и в нашей компании от своего генерального директора. Для решения данной задачи мы выбрали такой инструмент, как «Управление по целям».

Концепция управления по целям впервые упомянута ее автором Питером Друкером в 1954 году в книге «Практика менеджмента». В ней описываются общие принципы управления по целям и рекомендации по постановке и контролю исполнения целей.

Управление по целям, или management by objectives (сокр. - MBO), в узком понимании - метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение результатов деятельности (KPI) и планирование путей их достижения (задачи, проекты).

Хочу сразу отметить, что на тот период в нашей компании цели имелись у большинства руководителей (и даже их подчиненных), расписанные на десятках листов бумаги, хранившейся в толстой папке, которая лежала мертвым грузом на полках наших менеджеров. Поэтому, подготавливая проект по внедрению данного управленческого подхода, я была готова к массе встречных вопросов и определенному сопротивлению со стороны менеджмента.

Управление по целям - это метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение результатов деятельности и планирование путей их достижения

На момент внедрения управления по целям были выявлены ошибки, которые можно назвать типичными для многих компаний:

• цели подразделений и их руководителей были неконкретными, размытыми и больше походили на перечень должностных обязанностей;
• цели чаще всего прописывались подчиненными самостоятельно, без привязки к стратегии и целям бизнеса;
• прописанные цели попадали в бумажную папку и оставались там храниться до конца года без систематического контроля их выполнения, возможной корректировки и анализа над ошибками;
• отсутствовали критерии эффективности достижения целей.

В широком понимании управление по целям - метод управления персоналом и организацией, который обеспечивает постановку целей и задач для реализации бизнес-плана компании, контроль за их исполнением и оценку эффективности результатов деятельности сотрудников и подразделений.

Внедрение МВО дает нам следующее:

1. Повышается эффективность управления .

2. Совершенствуется планирование . Данный метод является механизмом, заставляющим сотрудника концентрироваться на выполнении тех задач, которые ему поставлены в рамках общей стратегии компании.

3. Эффективнее становиться контроль .

4. Улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными . Это происходит по целому ряду причин: снижается потребность в строгом контроле; подчиненные получают больше возможностей для участия в процессе планирования, а руководители укрепляют ту основу, на которой с подчиненными можно обсуждать результаты их работы.

5. Расширяются возможности подготовки руководителей . Применяя МВО, высшее управленческое звено уделяет больше внимания подготовке и развитию менеджеров.

6. Устанавливаются стандарты и критерии для оценки выполнения задач .

На момент внедрения управления по целям были выявлены ошибки, которые можно назвать типичными для многих компаний

После предварительной подготовки проекта и презентации его топ-менеджерам компании было принято решение запустить вначале пилотный проект - исключительно на уровне высшего менеджмента компании, с целью полного понимания внедряемого инструмента и дальнейшего продуктивного применения его в управлении своими подразделениями.

Этап формирования целей и KPI

• На стратегической сессии топ-менеджеры совместно с собственниками сформировали цели компании на будущий год.

При постановке целей использовали хорошо известный принцип SMART, согласно которому цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, важной и ограниченной во времени.

Пример: Увеличение количества клиентов профиля «Х» на 40% к концу 20xx года .

• Проведя ряд рабочих сессий, сформулировали и закрепили основные ключевые показатели эффективности бизнеса, по которым в будущем смогут оценивать результативность бизнеса как собственники, так и клиенты компании.

Пример: Качество доставки клиентских грузов - 99% .

• Разработали стратегию оценки промежуточных результатов и «модификации» системы мотивации и вознаграждения, которая базируется на принципе оплаты за результат проделанной работы за определенный период.

Так, в нашей компании на основании этой стратегии заработная плата всех сотрудников компании по итогу состоит из постоянной и переменной части, где переменная часть зависит только от выполнения KPI, причем как индивидуальных, так и коллективных. Эффективность работы СЕО оценивается за год, топ-менеджеры компании оцениваются ежеквартально, все остальные сотрудники ежемесячно с соответствующими выплатами переменной части зарплаты.

Просчитали и внесли соответствующие изменения касательно ФОТ в годовой бюджет. Сразу хочу уточнить, что благодаря внедрению МВО мы значительно сократили такую статью расходов, как фонд оплаты труда.

При помощи средств внутренней коммуникации в компании, а также на общих собраниях и рабочих встречах мы презентовали утвержденную стратегию, цели и KPI бизнеса всем сотрудникам компании и ключевым клиентам.

Этап согласования и обучения

• Директора направлений бизнеса защищали свои годовые цели и показатели эффективности перед советом директоров. При этом годовые цели делились на квартальные цели и задачи для подразделений.

Важно : понимание всеми руководителями компании целей и задач каждого структурного подразделения с учетом всех пожеланий по структурно-функциональному взаимодействию.

• Совместно с директорами направлений мы сформировали цели/задачи для их подчиненных с дальнейшей презентацией по каждому департаменту и отделу по принципу «сверху вниз».

Важно : на презентации целей и задач получить обратную связь от подчиненных, при необходимости внести нужные дополнения и корректировки. После подтверждения того, что все цели и задачи понятны и достижимы, они фиксируются документально и утверждаются генеральным директором.

• Для директоров направлений бизнеса был проведен мини-тренинг «Управление достижениями & обратная связь & правила проведения текущего мониторинга достижения целей».

Этап разработки систем KPI и мотивации

• Разработали и утвердили новую систему заработной платы и мотивации, которая описывала принципы начисления расчета и начисления зарплаты, а также размер переменной части по отношению к ставке для каждого уровня должностей.

Пример: у специалистов ЗП = 70% постоянная часть ЗП + 30% переменная часть ЗП.

Переменная часть заработной платы насчитывается исключительно при соответственном выполнении ключевых показателей эффективности должности.

• Разработали KPI для каждой должности.

Это один из самых значимых этапов проекта, требующий значительных временных затрат, педантичности и скрупулезности. Данному вопросу посвящено немало статей, тренингов и даже конференций. Существуют разные мнения по поводу того, до какого уровня должностей стоит «спускать» такой способ мотивации сотрудников.

Переменная часть заработной платы насчитывается исключительно при соответственном выполнении ключевых показателей эффективности должности

Многие эксперты полагают, что нет необходимости внедрять показатели эффективности для сотрудников уровней ниже среднего менеджмента. Взвесив все за и против, мы приняли решение о внедрении KPI для всех должностей, учитывая, что для рядовых сотрудников показатели должны быть проще и в меньшем количестве (2–3 показателя).

Пример

В нашей компании эта часть проекта велась проектной группой, в которую входили генеральный директор, директор по управлению персоналом и руководители соответствующих структурных подразделений.

Важно : при разработке показателей эффективности работы определенной должности необходимо привлекать сотрудников, занимающих данную должность, для получения их обратной связи, а также уточнения всех спорных моментов до начала внедрения проекта. KPI должны быть максимально прозрачными и объективными для того, чтобы по возможности исключить субъективную оценку руководителя, а также чтобы их можно было легко проверить «третьей» стороне.Например: в приведенных выше расчетах KPI субъективизм оценки исключается полностью, так как указанные два показателя ежемесячно фиксируются в определенной программной среде (ERP-системе) и проверяются департаментом качества. Соответственно представитель департамента по управлению персоналом в конце месяца свободно может проверить достоверность начисления бонусов.

Этап оценки

На данном этапе утвердили способы оценки эффективности сотрудников и расчета KPI для каждой должности:

• топ-менеджеры с помощью самооценки просчитывают выполнение показателей эффективности своих подразделений, а также готовят отчетность, которая основывается на выполнении этих показателей (финансовых, операционных, стратегических, проектных). Отчетность аккумулирует в себе практические результаты истекшего периода и прогнозные результаты с отображением рисков будущих периодов. Таким образом, ежеквартальная отчетность промежуточных результатов позволяет выявить риски недостижения целей и разработку решений по минимизации негативного эффекта от такого недостижения, имея не ознакомительный характер, а будучи реальным инструментом управления будущими результатами;
• сотрудники, чья переменная часть заработной платы насчитывается от результатов выполнения ежемесячных показателей, после самооценки, которая фиксируется в заранее утвержденной форме, перенаправляется на утверждение непосредственному руководителю. Последний в свою очередь вносит замечания и корректировки с обязательным предоставлением обратной связи сотруднику о своей оценке результатов работы подчиненного. Заполненные формы по каждому сотруднику руководитель отправляет на проверку в департамент по управлению персоналом.

Внедрили ежегодную обязательную оценку результативности всех сотрудников (кроме рабочих специальностей), которая состоит из двух частей: оценки выполнения запланированных целей и задач на год, а также оценки компетенций, необходимых для их выполнения. На заседании годовой оценочной комиссии обсуждаются успехи и неудачи по каждому сотруднику, а также пути повышения эффективности работы того или иного сотрудника на будущий год.

При разработке показателей эффективности работы определенной должности необходимо привлекать сотрудников, занимающих данную должность

1. Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.

2. Цели разрабатываются «сверху вниз» для обеспечения связи со стратегией и «снизу вверх» для достижения релевантности к сотруднику.

3. Все цели должны соответствовать правилу SMART, тогда их можно использовать для построения эффективной системы мотивации персонала.

4. Участие в принятии решений. Процедура разработки целей для сотрудника - это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто «спускаются сверху», они действительно разрабатываются руководителем и подчиненным совместно.

5. Оценка проделанной работы и постоянная обратная связь.

6. Получаемые результаты сравниваются с поставленными задачами и вводятся изменения, если необходимо.

7. По достижению согласованных целей работники вправе рассчитывать на вознаграждение.

Спустя несколько лет после внедрения этого проекта я могу смело утверждать, что данная система повысила результативность работы сотрудников, что в свою очередь повысило эффективность всего бизнеса. Хочу отметить, что на полное внедрение этого инструмента ушло больше года, и, безусловно, мы сталкивались с определенным сопротивлением и непониманием со стороны среднего менеджмента и рядовых сотрудников. Однако постоянная обратная связь и презентация всех преимуществ данного подхода позволила нам и дальше развиваться в указанном направлении, причем с постоянными улучшениями нашей практики. На сегодня мы имеем следующие преимущества управления по целям:

• повысили уровень мотивации сотрудников;
• выявляем проблемы еще на пути к достижению цели;
• оптимизировали ФОТ, сделав его «гибкой» статьей затрат и пропорциональной доходной части бизнеса ;
• своевременно определяем области, в которых необходимы изменения;
• планируем преемственность менеджеров и выявляем области развития и обучения менеджеров;
• сделали объективными методы оценки результатов;
• улучшили коммуникацию и межличностные взаимоотношения между руководством и подчиненными;
• оптимизировали многие бизнес-процессы

Анна Каленская - HR-директор компании УВК, эксперт журнала HRMagazine

• Мотивация, Стимулирование и Оплата труда